مقدمة
السلوك التنظيمي هو دراسة كيفية تصرف الأفراد والمجموعات داخل المؤسسات. يستند إلى علم النفس وعلم الاجتماع ونظرية الإدارة لتفسير سبب تصرف الناس بالطريقة التي يتصرفون بها في العمل — وكيف يمكن للقادة تشكيل هذا السلوك لتحقيق نتائج أفضل.
كمدير ضوابط مشاريع ورئيس مكتب إدارة مشاريع (PMO) بخبرة تتجاوز 25 عاماً في قطاعات الإنشاءات والاتصالات والرعاية الصحية والبنية التحتية، أدركت من خلال تجربتي المباشرة أن التميز التقني وحده لا يضمن نجاح المشروع. البعد الإنساني — الدافعية والتواصل والصراع والثقافة — هو غالباً العامل الحاسم.
يقدم هذا المقال رؤية متوازنة للسلوك التنظيمي من خلال عدستين متكاملتين: العدسة النفسية (التركيز على الأفراد والمشاعر والدافعية) والعدسة العقلانية (التركيز على الهياكل والعمليات والمساءلة).
---
ما هو السلوك التنظيمي؟
يبحث السلوك التنظيمي في ثلاثة مستويات من التحليل:
المستوى الفردي — الشخصية والإدراك والدافعية والمواقف والتعلم, المستوى الجماعي — العمل الجماعي والتواصل والقيادة والصراع وديناميكيات القوة, and المستوى التنظيمي — الثقافة والهيكل وإدارة التغيير واتخاذ القرار.
فهم المستويات الثلاثة يتيح لمديري المشاريع والقادة تشخيص المشكلات بدقة وتصميم تدخلات فعّالة.
---
العدسة النفسية: الناس ليسوا آلات
نظريات الدافعية المهمة
هرم ماسلو للاحتياجات — الناس مدفوعون بالاحتياجات غير المُلبّاة، من الفسيولوجية إلى تحقيق الذات. في المشاريع، هذا يعني الاعتراف بأن أعضاء الفريق لهم حياة وطموحات خارج العمل., نظرية هرزبرغ ذات العاملين — العوامل الوقائية (الراتب والظروف) تمنع عدم الرضا، لكن العوامل الدافعة (الإنجاز والتقدير والنمو) هي التي تخلق الالتزام. زيادة الراتب وحدها لن تجعل شخصاً شغوفاً بمشروع., and نظرية تقرير المصير — الاستقلالية والكفاءة والارتباط هي الاحتياجات النفسية الثلاثة التي تغذي الدافعية الذاتية. عندما يدير مدير المشروع كل تفاصيل العمل، يقتل الاستقلالية. عندما يحجب التغذية الراجعة، يقوض الكفاءة. عندما يعزل أعضاء الفريق، يكسر الارتباط..
الذكاء العاطفي في العمل
نموذج دانيال جولمان للذكاء العاطفي يشمل الوعي الذاتي والتنظيم الذاتي والوعي الاجتماعي وإدارة العلاقات. من خلال تجربتي، الذكاء العاطفي هو أهم مؤشر واحد لفعالية مدير المشروع. مدير مشروع بارع تقنياً لكنه لا يستطيع قراءة الموقف أو إدارة الصراع سيفشل حيث ينجح مدير أقل تقنية لكن أكثر ذكاءً عاطفياً.
التحيزات المعرفية في اتخاذ القرار
تحيز التأكيد — البحث عن معلومات تؤكد ما نؤمن به بالفعل, الارتساء — الاعتماد المفرط على أول معلومة, التفكير الجماعي — إعطاء الأولوية للانسجام على التفكير النقدي, and مغالطة التكلفة الغارقة — الاستمرار في مشروع فاشل بسبب الاستثمار السابق.
الاعتراف بهذه التحيزات هو الخطوة الأولى للتخفيف منها. أطر القرار المنظمة وفرق التحدي والمحاكاة المسبقة للفشل أدوات عملية لمواجهة الاختلال المعرفي.
---
العدسة العقلانية: الهيكل يشكّل السلوك
الهيكل التنظيمي والمساءلة
طريقة تنظيم المؤسسة — وظيفية أو مصفوفة أو قائمة على المشاريع أو هجينة — تؤثر مباشرة على سلوك الناس. المصفوفة الضعيفة تخلق الغموض والصراع. المصفوفة القوية توضح السلطة لكن قد تخلق الصوامع. المفتاح هو مواءمة الهيكل مع الاستراتيجية وضمان وضوح المساءلة.
تصميم العمليات والتوحيد
العمليات المتكررة تقلل التباين والحمل المعرفي. عندما يعرف الجميع سير عمل طلبات التغيير أو تصعيد المخاطر أو تقارير الحالة، تستهلك المؤسسة طاقة أقل في الاحتكاك الداخلي وأكثر في تقديم القيمة. أطر PMO والقوالب وبوابات الحوكمة ليست بيروقراطية — بل ممكنات للسلوك المتسق.
قياس الأداء وحلقات التغذية الراجعة
ما يُقاس يُدار. مؤشرات الأداء الرئيسية وOKRs ومقاييس EVM تخلق حلقات تغذية راجعة تشكّل السلوك. لكن القياس يجب أن يكون متوازناً: التركيز المفرط على مقاييس التكلفة قد يقوض الجودة، والتركيز المفرط على الجدول قد يعرض السلامة للخطر. نهج بطاقة الأداء المتوازن يضمن أن لا يشوّه مؤشر واحد السلوك.
---
الجسر بين العدستين: المنهج المتكامل
أكثر القادة فعالية يعملون عند تقاطع علم النفس والأنظمة العقلانية. يفهمون أن:
الثقافة تأكل الاستراتيجية على الإفطار (بيتر دراكر) — لكن الثقافة نفسها تشكّلها الهياكل والمكافآت والعمليات, الناس يدعمون ما يساعدون في خلقه — التصميم التشاركي للعمليات يزيد الالتزام النفسي والجودة العقلانية, and الثقة هي زيت تشحيم المؤسسات — تقلل تكاليف المعاملات وتسرّع التواصل وتمكّن المخاطرة.
إطار عملي لمديري المشاريع
شخّص قبل أن تتدخل — هل المشكلة هيكلية (أدوار غير واضحة) أم نفسية (دافعية منخفضة) أم ثقافية (معيار الصمت)؟, صمّم التدخلات على المستوى الصحيح — لا تحاول إصلاح مشكلة هيكلية بخطاب تحفيزي, قِس النتائج الصلبة والمرنة — تابع ليس فقط CPI/SPI بل أيضاً التزام الفريق والأمان النفسي ووقت حل الصراعات, and كن قدوة للسلوك الذي تريده — القادة يحددون النغمة. إذا أردت الشفافية، كن شفافاً. إذا أردت المساءلة، حاسب نفسك أولاً.
---
تحديات السلوك التنظيمي الشائعة في المشاريع
1. مقاومة التغيير
يقاوم الناس التغيير عندما يشعرون بفقدان السيطرة أو الكفاءة أو العلاقات. الحل ليس الدفع بقوة بل إشراك الناس مبكراً وتوضيح "لماذا" وتقديم التدريب والدعم أثناء الانتقال.
2. الصراع بين الأقسام
الصوامع الوظيفية تخلق ديناميكيات "نحن ضد هم". الفرق متعددة الوظائف والمقاييس المشتركة وجلسات التخطيط المشترك تكسر الحواجز. يمكن لمكتب إدارة المشاريع أن يكون الأرض المحايدة حيث تتماشى الأقسام المختلفة.
3. الإرهاق وعدم الالتزام
العمل الإضافي المزمن والأولويات غير الواضحة وغياب التقدير تؤدي إلى الإرهاق. يجب على مديري المشاريع مراقبة عبء العمل والاحتفاء بالنجاحات الصغيرة وحماية فرقهم من زحف النطاق ومطالب أصحاب المصلحة غير المعقولة.
4. انهيار التواصل
نموذج المرسل-المستقبل يذكّرنا بأن التواصل ليس ما يُقال بل ما يُفهم. الاستماع النشط وتقارير الحالة المنظمة ولوحات العرض المرئية تقلل سوء الفهم. مخطط RACI يوضح من يحتاج إلى الإبلاغ والاستشارة والمساءلة.
---
دور الثقافة التنظيمية
مستويات إدغار شاين الثلاثة للثقافة — المصنوعات والقيم المعلنة والافتراضات الكامنة — توفر أداة تشخيصية قوية:
المصنوعات — ما تراه: تخطيط المكتب وقواعد اللباس وأسلوب الاجتماعات ولوحات المشروع, القيم المعلنة — ما تقول المؤسسة إنها تؤمن به: "نحن نقدر السلامة"، "العميل أولاً", and الافتراضات الكامنة — ما يعتقده الناس ويفعلونه فعلاً، غالباً دون وعي.
عندما تتباعد القيم المعلنة والافتراضات الكامنة، تحصل على السخرية. تقريب تلك الفجوة هو أحد أصعب الأعمال لكنها أكثرها تأثيراً للقائد.
---
الخلاصة
السلوك التنظيمي ليس موضوعاً نظرياً — بل أصعب موضوع في الإدارة لأنه يتعامل مع المتغير الأكثر تعقيداً: الكائن البشري. من خلال الجمع بين البصيرة النفسية والتفكير العقلاني المنظوم، يمكن لمديري المشاريع والقادة خلق بيئات يقدم فيها الناس أفضل ما لديهم، وتُسلّم المشاريع في الوقت المحدد، وتزدهر المؤسسات.
النقاط الرئيسية:
فهم الدافعية على المستوى الفردي, تصميم هياكل توجّه السلوك بشكل منتج, قياس النتائج الصلبة والمرنة, بناء الثقة من خلال الاتساق والشفافية, and تشخيص المشكلات على المستوى الصحيح قبل التدخل.
في مسيرتي المهنية التي امتدت 25 عاماً في إدارة المشاريع الكبرى، المشاريع التي نجحت لم تكن تلك التي تمتلك أفضل الخطط — بل تلك التي تضم أفضل الناس، يعملون في بيئة تخرج أفضل ما فيهم.
---
السلوك التنظيمي في أنواع مختلفة من المؤسسات
السلوك التنظيمي في المؤسسات الوظيفية
في المؤسسات الوظيفية، يقدم الموظفون تقاريرهم لمدير وظيفي (مثل رئيس قسم الهندسة، رئيس قسم المالية). هذا الهيكل يخلق خبرة عميقة ولكنه غالباً يؤدي إلى التفكير في صوامع. تشمل تحديات السلوك التنظيمي الرئيسية:
القبلية — الأقسام تطور ثقافات فرعية وأولويات خاصة، أحياناً متعارضة مع أهداف المؤسسة, بطء اتخاذ القرار — القرارات عبر الأقسام تتطلب تصعيداً للإدارة العليا, and تركيز محدود على المشروع — المديرون الوظيفيون يعطون أولوية لأهداف القسم على أهداف المشروع.
للتخفيف من هذه المشكلات، تستثمر المؤسسات الناجحة في التواصل عبر الوظائف، ومؤشرات الأداء المشتركة، والتعيينات التدويرية التي تبني التعاطف بين الأقسام.
السلوك التنظيمي في المؤسسات المصفوفية
تحاول الهياكل المصفوفية الجمع بين العمق الوظيفي والتركيز على المشروع. يقدم الموظفون تقاريرهم لكل من المدير الوظيفي ومدير المشروع. هذا التقديم المزدوج يخلق واحدة من أكثر تحديات السلوك التنظيمي شيوعاً في الصناعات القائمة على المشاريع:
تعارض الأدوار — الأولويات المتنافسة من رئيسين تخلق التوتر والغموض, صراعات القوة — المديرون الوظيفيون ومديرو المشاريع يتنافسون على الموارد والنفوذ, and عبء التواصل — المزيد من خطوط التقديم تعني اجتماعات أكثر وإمكانية أكبر لسوء التنسيق.
الحل هو تعريفات سلطة واضحة (مخططات RACI)، وتقييمات أداء مشتركة، وثقافة تكافئ التعاون بدلاً من السيطرة الإقليمية. في تجربتي إدارة برامج STC لشبكات FTTH في بيئة مصفوفية، كان عامل النجاح الأكثر أهمية هو إنشاء منتدى حوكمة أسبوعي حيث يتفق القادة الوظيفيون ومديرو المشاريع على الأولويات قبل أن تتصاعد الصراعات.
السلوك التنظيمي في المؤسسات القائمة على المشاريع
في الهياكل القائمة على المشاريع، يمتلك مدير المشروع سلطة كاملة على الفريق. هذا يخلق تركيزاً قوياً على المشروع ولكنه قد يؤدي إلى:
صوامع المعرفة — الدروس المستفادة تبقى داخل فريق المشروع ولا تنتقل للمؤسسة, القلق عند انتهاء المشروع — أعضاء الفريق يقلقون بشأن تعيينهم التالي, and ضعف التطور الوظيفي — لا يوجد موطن وظيفي يعني تطوراً محدوداً للمهارات والمسار المهني.
يمكن للمؤسسات معالجة هذه المشكلات من خلال الحفاظ على مجتمعات الممارسة، وتقديم الاستشارات المهنية أثناء انتقالات المشاريع، والتقاط الدروس المستفادة في مستودع معرفة مركزي.
---
ديناميكيات الفريق والسلوك الجماعي
مراحل تكمان لتطور المجموعة
نموذج بروس تكمان الكلاسيكي يصف خمس مراحل يمر بها كل فريق:
التشكيل — مهذب، غير متأكد، يختبر الحدود. يتجنب أعضاء الفريق الصراع ويعتمدون على القائد للتوجيه., الاضطراب — يظهر الصراع مع تصادم الشخصيات والتنافس على الأدوار. هذا صحي وم ضروري. يجب على القادة عدم قمعه بل توجيهه بشكل بناء., التطبيع — تتشكل الاتفاقيات وتُرسخ المعايير ويبدأ بناء الثقة. يبدأ الفريق في التماسك., الأداء — يعمل الفريق بأقصى فعالية بأقل إشراف. الأدوار واضحة والتواصل مفتوح والصراع منتج., and الإنهاء — ينتهي المشروع ويتفرق الفريق. يجب على القادة الاعتراف بالمساهمات والاحتفاء بالإنجازات لدعم الإغلاق العاطفي..
في مشاريعي، لاحظت أن تخطي أو تسريع مرحلة الاضطراب يؤدي إلى صراع مكبوت يعود لاحقاً كمقاومة سلبية أو مشكلات جودة. إعطاء الفرق وقتاً للنقاش والاختلاف مبكراً يوفر أشهراً من إعادة العمل.
الأمان النفسي
أبحاث إيمي إدموندسون حول الأمان النفسي تظهر أن الفرق تؤدي بشكل أفضل عندما يشعر الأعضاء بالأمان لطرح الأسئلة والاعتراف بالأخطاء واقتراح الأفكار دون خوف من العقاب. في بيئات المشاريع، يمكّن الأمان النفسي:
التحديد المبكر للمخاطر (يتحدث الناس قبل أن تتصاعد المشكلات), الابتكار (يقترح الناس حلولاً غير تقليدية), and التعلم من الفشل (يشارك الناس الدروس بدلاً من إخفائها).
يبني القادة الأمان النفسي من خلال نمذجة الضعف، والاستماع البناء للأخبار السيئة، والفصل بين اللوم والمساءلة. ممارسة بسيطة: عندما يبلغ عضو الفريق عن مشكلة، قل "شكراً لإخباري" قبل طرح أي أسئلة.
التفكير الجماعي وكيفية تجنبه
حدد إيرفينغ جانيس التفكير الجماعي كميل المجموعات المتماسكة لإعطاء الأولوية للانسجام على التفكير النقدي. تشمل الأعراض:
وهم عدم القابلية للإصابة ("لا يمكننا أن نخطئ"), الرقابة الذاتية (يحجب الأعضاء شكوكهم), الضغط على المعارضين ("أنت لست لاعب فريق"), and وهم الإجماع (يُفسر الصمت كموافقة).
لمواجهة التفكير الجماعي، يجب على القادة تعيين محامي الشيطان في الاجتماعات الرئيسية، ودعوة وجهات نظر خارجية، واستخدام طرق إدخال مجهولة (استبيانات، كتابة دورية) لإظهار الآراء المعارضة.
---
القوة والسياسة في المؤسسات
القواعد الخمس للقوة عند فرينتش ورافن
القوة الشرعية — السلطة من المنصب (مثل راعي المشروع), قوة المكافأة — القدرة على منح المكافآت والترقيات والتقدير, القوة الإكراهية — القدرة على المعاقبة أو حجب الموارد, قوة الخبرة — النفوذ من المعرفة والمهارة (الأكثر فعالية لمديري المشاريع), and قوة الإشارة — النفوذ من الاحترام والتأثير (مبني عبر الثقة).
في تجربتي، قوة الخبرة وقوة الإشارة أكثر استدامة بكثير من القوة الشرعية أو الإكراهية. مدير مشروع يعتمد على "لأنني قلت ذلك" يفقد نفوذه بسرعة. من يعتمد على "إليك ما أوصي به ولماذا" يبني التزاماً دائماً.
التعامل مع السياسة التنظيمية
السياسة ليست سلبية بطبيعتها. إنها عملية التفاوض حول المصالح المتنافسة. السلوك السياسي الصحي يشمل:
بناء التحالفات حول الأهداف المشتركة, إدارة توقعات أصحاب المصلحة بشكل استباقي, استخدام خرائط النفوذ لتحديد صناع القرار والمعوقين, and التواصل بطرق تتوافق مع أولويات كل صاحب مصلحة.
السياسة غير الصحية — التلاعب، حجب المعلومات، إلقاء اللوم — يجب معالجتها عبر الشفافية، والحوكمة الواضحة، وثقافة تكافئ التعاون بدلاً من المصلحة الذاتية.
---
التغيير التنظيمي والتكيف
نموذج كوتر للتغيير في 8 خطوات
لا يزال إطار جون كوتر أحد أكثر الأدلة عملية لقيادة التغيير التنظيمي:
خلق الإلحاح — مساعدة الناس على رؤية لماذا التغيير ضروري الآن, بناء ائتلاف قائد — تجميع فريق لديه ما يكفي من القوة والمصداقية لقيادة التغيير, تشكيل رؤية استراتيجية — رسم صورة واضحة للحالة المستقبلية, تواصل الرؤية — تكرار الرسالة عبر قنوات وسلوكيات متعددة, تمكين العمل — إزالة الحواجز، تغيير الأنظمة التي تقوض الرؤية, تحقيق انتصارات قصيرة المدى — الاحتفاء بالنجاحات المبكرة لبناء الزخم, الحفاظ على التسارع — استخدام مصداقية الانتصارات المبكرة لمواجهة تغييرات أكبر, and ترسيخ التغيير — تضمين السلوكيات الجديدة في الثقافة والتوظيف وأنظمة الأداء.
في مشروع تحول رقمي قادته، اتبعنا هذا النموذج للانتقال من ثقافة التقارير الورقية إلى ثقافة لوحات Power BI. الانتصار قصير المدى المتمثل في إلغاء التقارير الأسبوعية اليدوية (توفير 20 ساعة أسبوعياً) خلق المصداقية لدفع تغييرات عملية أكثر جوهرية.
مقاومة التغيير: نظرة أعمق
المقاومة ليست عناداً. إنها استجابة عقلانية للتهديدات المتصورة. يقاوم الناس عندما يشعرون بـ:
فقدان الكفاءة — "كنت بارعاً في الطريقة القديمة؛ سأكافح في الطريقة الجديدة", فقدان المكانة — "دوري كان مهماً قبل ذلك؛ هل سيظل كذلك؟", فقدان الاستقلالية — "النظام الجديد يسلبني قراراتي", and فقدان العلاقات — "شبكتي بنيت حول الهيكل القديم".
قادة التغيير الفعالون يعالجون كل هذه المخاوف صراحة من خلال التدريب، وإعادة تعريف الأدوار، والمشاركة في التصميم، والتواصل الذي يعترف بالخسارة جنباً إلى جنب مع الفرصة.
---
التنوع والإنصاف والشمول في السلوك التنظيمي
تظهر الأبحاث باستمرار أن الفرق المتنوعة تتفوق على الفرق المتجانسة في حل المشكلات والابتكار وجودة القرارات. لكن التنوع بدون شمول يؤدي إلى دوران العمالة والصراع. رؤى السلوك التنظيمي الرئيسية:
التحيز اللاواعي — جميعنا لدينا تفضيلات تلقائية تؤثر على التوظيف والترقية والتواصل. المقابلات المنظمة وفحص السير الذاتية المعمى يقللان التحيز., القيادة الشاملة — القادة الذين يسعون بنشاط لوجهات نظر مختلفة، ويعطون وقتاً متساوياً للحديث، ويتحدون سلوك المقاطعة يخلقون بيئات يترجم فيها التنوع إلى أداء., and الذكاء الثقافي (CQ) — القدرة على العمل بفعالية عبر الحدود الثقافية ضرورية لمديري المشاريع الدوليين. يشمل الذكاء الثقافي أبعاداً معرفية وتحفيزية وسلوكية وما وراء معرفية..
في مسيرتي عبر مصر والسعودية والسودان، تعلمت أن الاختلافات الثقافية لا تتعلق فقط باللغة أو الدين. تمتد إلى المواقف تجاه التسلسل الهرمي والوقت والصراع والتواصل. تكييف أسلوب قيادتك للسياق الثقافي ليس ضعفاً — بل ذكاءً استراتيجياً.
---
مستقبل السلوك التنظيمي
العمل عن بُعد والهجين
أدى التحول إلى العمل عن بُعد والهجين إلى تغيير السلوك التنظيمي بشكل جوهري. تشمل التحديات الرئيسية:
الحفاظ على التواصل — بدون التفاعلات غير الرسمية، تتآكل الثقة وتتكون الصوامع, إدارة الأداء — القياس القائم على المخرجات يحل محل القياس القائم على الوقت, التأهيل — الموظفون الجدد يكافحون لاستيعاب الثقافة عبر الشاشة, and الرفاهية — الحدود الضبابية بين العمل والحياة تزيد خطر الإرهاق.
تستثمر المؤسسات الناجحة في طقوس تواصل متعمدة (محادثات القهوة الافتراضية، استرجاعات الفريق)، وتوقعات مخرجات واضحة، ودعم الصحة النفسية.
الذكاء الاصطناعي وتغير طبيعة العمل
يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل الوظائف واتخاذ القرارات والهياكل التنظيمية. تشمل آثار السلوك التنظيمي:
إعادة تصميم الوظائف — تُفكك المهام إلى مكونات بشرية وذكاء اصطناعي، مما يتطلب مهارات وأدوار جديدة, الثقة في الخوارزميات — قد يقاوم الموظفون توصيات الذكاء الاصطناعي؛ الشفافية والقابلية للتفسير حرجتان, القيادة الأخلاقية — يجب على القادة التنقل في أسئلة العدالة والخصوصية والمساءلة التي يثيرها الذكاء الاصطناعي, and التعلم المستمر — العمر النصف للمهارات يتقلص؛ يجب على المؤسسات بناء ثقافات التعلم.
المؤسسة المتعلمة
مفهوم بيتر سينج للمؤسسة المتعلمة — حيث يوسع الناس باستمرار قدرتهم على خلق النتائج — أكثر صلة من أي وقت مضى. خمس تخصصات:
إتقان الشخصي — التزام فردي بالتعلم مدى الحياة, النماذج الذهنية — إظهار واختبار الافتراضات, الرؤية المشتركة — بناء الالتزام من خلال المشاركة الحقيقية, تعلم الفريق — الحوار والمناقشة اللذان ينتجان ذكاءً جماعياً, and التفكير المنظومي — رؤية النظام الكامل بدلاً من الأجزاء المعزولة.
المؤسسات التي تتقن هذه التخصصات تتكيف أسرع وتبتكر أكثر وتحتفظ بالمواهب أفضل من تلك التي تظل صلبة وهرمية.
---
قائمة عملية لمديري المشاريع
استخدم هذه القائمة لتقييم وتحسين السلوك التنظيمي في مشاريعك:
[ ] هل الأدوار والمسؤوليات محددة بوضوح (RACI)؟, [ ] هل توجد بيئة آمنة نفسياً حيث يتحدث أعضاء الفريق بصراحة؟, [ ] هل مفهومة محركات الدافعية لكل عضو رئيسي في الفريق؟, [ ] هل يعالج الصراع مبكراً وبشكل بناء؟, [ ] هل الاجتماعات منظمة بأجندات واضحة وبروتوكولات قرار؟, [ ] هل تُعطى التغذية الراجعة بانتظام، وليس فقط وقت مراجعة الأداء؟, [ ] هل تُلتقط الدروس المستفادة وتُشارك عبر المشاريع؟, [ ] هل عملية إدارة التغيير واضحة ومحترمة؟, [ ] هل تُطلب وجهات النظر المتنوعة بنشاط في اتخاذ القرارات؟, and [ ] هل تتم مراقبة رفاهية الفريق وحمايتها؟.
إذا أجبت بـ"لا" أو "لست متأكداً" على أي من هذه، فتلك هي فرصة التحسين التالية.