تحويل المشاريع المعقدة إلى تنفيذ مضبوط وقابل للقياس

ما زلت أتعلم، ما زلت أبني

خمسة وعشرون عاماً هي فترة طويلة في أي مهنة. في الاتصالات والبنية التحتية، حيث تتغير التكنولوجيا كل خمس سنوات ويتضاعف حجم المشاريع كل عشر، هي عمر كامل. بدأت مسيرتي المهنية في عام 1999 كمهندس صيانة في فترة المساء بفندق شيراتون القاهرة، مسؤولاً عن تشغيل أنظمة التكييف والكهرباء والميكانيك في بيئة ضيافة تعمل أربعاً وعشرين ساعة. اليوم، أقود مشاريع اتصالات كمدير مشاريع ومسؤول مكتب إدارة المشاريع، أعمل عبر السعودية ومصر والسودان على برامج بقيمة مئات الملايين من الدولارات. المسافة بين هاتين الوظيفتين لا تُقاس بالمسميات الوظيفية — بل تُقاس بالمشكلات التي تعلمت كيف أحلها.

لأن ما يُعلمك إياه الخبرة هو أن قيمة المهني لا تُقاس بعدد المشاريع التي أنجزها، بل بالمشكلات التي يعرف كيف يحلها عندما يصبح المشروع صعباً. أي شخص يستطيع إدارة مشروع يسير وفق الخطة. الاختبار الحقيقي لقائد المشروع هو ما يحدث عندما تتفكك الخطة — عندما ينسحب المقاول من الموقع، عندما يتأخر التصريح ستة أشهر، عندما يصل كابل الألياف الضوئية تالفاً وطاقم اللحام جاهز، عندما يُغير الراعي التنفيذي النطاق قبل ثلاثة أسابيع من الموعد النهائي. تلك هي اللحظات التي تحدد ما إذا كانت خمسة وعشرون سنة من الخبرة تعني شيئاً أم لا تعني شيئاً.

سنوات STC: تعلم ضبط ما لا يُضبط

قضيت عشر سنوات — من 2007 إلى 2017 — كمهندس ضوابط مشروع أول في دعم برامج تنفيذ الشبكة الثابتة لشركة الاتصالات السعودية STC عبر المملكة العربية السعودية. لم تكن STC مشروعاً واحداً؛ بل كانت محفظة مشاريع تمتد عبر المملكة كاملة، لكل منها مقاولها وجغرافيتها وتحدياتها التقنية وديناميكياتها السياسية. كان دوري أن أُدخل النظام على تلك المحفظة — أن أُؤسس أنظمة ضوابط مشروع تستوعب طبيعة مشاريع STC المتنوعة، من نشر البنية التحتية في تضاريس صحراوية إلى ترقية الشبكات في مراكز حضرية كثيفة، وأن أضمن أن كل مشروع يُقدم تقاريره وفق نفس المعايير ونفس مؤشرات الأداء ونفس إطار الحوكمة.

التحدي لم يكن تقنياً. التحدي كان في الحجم. عندما تُدير ضوابط مشروع لعدة مشاريع اتصالات متزامنة، لكل منها متطلبات تقنية فريدة وتوقعات أصحاب مصلحة واعتبارات تنظيمية، فإن حجم البيانات مُرهق. كل مقاول يحتفظ بجدوله الخاص بصيغته الخاصة. كل مدير مشروع يُقدم تقدمه بطريقة مختلفة. كل منطقة لها عملية تصريح خاصة وعلاقتها بالسلطات المحلية. الميل الطبيعي لمحفظة بهذا الحجم هو الفوضى — التدهور التدريجي للمعايير، والانجراف نحو عدم الاتساق، والتراكم البطيء للانحرافات الصغيرة التي تتحول في النهاية إلى مشكلات كبيرة.

الحل لم يكن عمليات أكثر. الحل كان تكاملاً أفضل. أرسينا إطار تقارير موحد يلتزم به كل مشروع — ليس دليلاً سميكاً من الإجراءات، بل مجموعة موجزة من القوالب ومؤشرات الأداء وإيقاعات المراجعة التي جعلت من الممكن مقارنة المشاريع جنباً إلى جنب. أجرينا تقييمات مخاطر شاملة وطورنا استراتيجيات تخفيف استباقية. نظمنا اجتماعات مراجعة مشروع لم تكن تحديثات حالة — بل كانت منتديات قرار تُصعّد فيها القضايا وتُعاد فيها توزيع الموارد وتُتخذ فيها إجراءات تصحيحية. النتيجة كانت محفظة يمكن إدارتها كمحفظة، لا كمجموعة مشاريع فردية. هذا هو شكل ضوابط المشروع على نطاق واسع: ليس غياب التعقيد، بل القدرة على الرؤية من خلاله.

العاصمة الإدارية الجديدة: البناء من الصفر

في يناير 2020، انضممت إلى شركة صبور كاستشاري أول ومدير مشروع لتركيب شبكة الألياف الضوئية OSP في العاصمة الإدارية الجديدة بمصر. كان هذا مشروعاً جديداً تماماً — مدينة تُبنى من لا شيء، بوزارات تحتاج إلى ربطها بمركز بيانات وبدالة رئيسية عبر شبكة ألياف ضوئية لم تكن موجودة بعد. المتطلبات التقنية كانت صارمة، والبيئة التنظيمية معقدة، وتحدي التنسيق هائل: فرق بناء ومساحون ومهندسون واستشاريون يعملون جميعاً في نفس الموقع، غالباً بأولويات متعارضة وجداول غير متوافقة.

المشكلة في مشروع كهذا ليست الألياف نفسها. تركيب كابل الألياف الضوئية تقنية مفهومة جيداً — تحفر قنوات، تسحب كابلات، تلحم، تختبر. المشكلة هي كل ما حول الألياف. الحصول على تصاريح في مدينة جديدة السلطة التنظيمية فيها لا تزال في طور التكوين. التنسيق مع فرق الأعمال المدنية التي تصب الخرسانة للطرق بينما تحاول حفر خنادق للقنوات. إدارة اضطرابات سلسلة الإمداد عندما يشهد سوق الألياف العالمي نقصاً. التكيف مع متطلبات العميل المتطورة بينما تُغير الوزارات مواصفاتها في منتصف المشروع. هذه ليست مشاكل تقنية — بل مشاكل إدارة مشروع، وهي المشاكل التي تحدد ما إذا كانت الشبكة ستُبنى في الوقت المحدد أم لا.

النهج الذي اتبعته كان معاملة المشروع كتحدي حوكمة أولاً وتحدي تقني ثانياً. أرسينا عمليات ضبط مستندات دقيقة — كل رسم تنفيذي يُراجع ويُعتمد، كل مادة تُفحص وفق معايير القبول، كل مسح يُتحقق منه بواسطة مهندس المساحة. حضرنا اجتماعات التنسيق مع شركات الاستشارة وغيرها من المسارات في الموقع، لا للإبلاغ عن التقدم بل لحل التعارضات. حافظنا على أرشفة مستندات تضمن سجلات مشروع دقيقة وقابلة للوصول، لأن في مشروع بهذا الحجم، القدرة على إيجاد المستند الصحيح في الوقت المناسب ليست تسهيلاً إدارياً — بل ضابط مشروع. بنهاية المطاف، أشرفنا بنجاح على تنفيذ الشبكة، وربطنا الوزارات بمركز البيانات والبدالة الرئيسية، وكانت شبكة الألياف الضوئية تعمل.

المدينة الأولمبية المصرية: عندما تتصادم الأنظمة

من يناير 2021 إلى سبتمبر 2023، انتقلت داخل شركة صبور لقيادة تنفيذ أنظمة التيار الخفيف للمدينة الأولمبية المصرية الدولية. كان هذا نوعاً مختلفاً من التعقيد. بدلاً من شبكة ألياف واحدة، كنت أُدير تكامل أنظمة متعددة — إنذار الحريق، التحكم في الدخول، كاميرات المراقبة، حاجز البوابة، حضور الوقت، الهاتف، شبكة اتصال البيانات، وأنظمة إدارة المباني — لكل منها مقاولها ومواصفاتها التقنية ومتطلبات تشغيلها. التحدي لم يكن تركيب أي نظام بمفرده. التحدي كان جعلها تعمل معاً.

في مشروع تكامل أنظمة معقد، لا يكون الفشل عادة في نظام واحد لا يعمل. بل في الواجهات بين الأنظمة — إنذار الحريق الذي لا يتواصل مع التحكم في الدخول، وكاميرات المراقبة التي لا تستطيع مشاركة الخلاصات مع نظام إدارة المباني، وحاجز البوابة الذي لا يتكامل مع نظام حضور الوقت. هذه إخفاقات الواجهات هي أغلى المشكلات في المشروع لأنها تُكتشف متأخراً، أثناء التشغيل، عندما يُفترض أن الأنظمة تعمل معاً ولا تعمل. بحلول ذلك الوقت، يكون المقاولون قد غادروا، والميزانية أنفقت، والإصلاح يتطلب إعادة تعبئة الفرق وإعادة هندسة الواجهات التي كان ينبغي تصميمها بشكل صحيح من البداية.

الحل كان معاملة التكامل كمشروع قائم بذاته، لا كمنتج ثانوي لتنفيذ الأنظمة الفردية. أجرنا زيارات موقع شاملة لمراجعة وتقييم تقدم كل نظام، لكننا أيضاً رسمنا الواجهات بين الأنظمة وتتبعناها كمخرجات لها معايير قبول خاصة بها. نسقنا وأدرنا فرق المقاولين والمهندسين، نعزز التعاون والتواصل الفعال لضمان أن النظام أ عندما يكون جاهزاً للتحدث مع النظام ب، يكون النظام ب جاهزاً للاستماع. قدمنا توجيهاً ودعماً تقنياً خلال مرحلتي التنفيذ والتشغيل، نحل التحديات التقنية المعقدة قبل أن تتحول إلى إخفاقات تشغيل. النتيجة كانت مجموعة أنظمة تيار خفيف تعمل بسلاسة عبر المدينة الأولمبية — ليس لأن كل نظام كان مثالياً، بل لأن التكامل بينها أُدير بنفس العمد الذي أُديرت به الأنظمة ذاتها.

مشروع السكك الحديدية: عندما تكون البيئة هي العدو

في عام 2018، انضممت إلى شركة FiberMasr كمدير موقع أول لمشروع تحديث السكك الحديدية المصرية، أشرف على تنفيذ واختبار شبكات الألياف الضوئية لإشارات السكك الحديدية والاتصالات. علمتني هذه التجربة درساً لا يُعلمه أي قدر من نظرية إدارة المشاريع: أحياناً تكون البيئة هي العدو. نشر الألياف على طول خطوط السكك الحديدية ليس كنشر الألياف في المناطق الحضرية. أنت تعمل على طول مسارات قطار نشطة، بقطارات تمر بفواصل لا تحترم جدولك. الأعمال المدنية — الحفر، وضع القنوات، بناء غرف التفتيش — يجب تنسيقها مع عمليات السكك الحديدية، ومعايير السلامة ليست استشارية؛ بل إلزامية وتُفرض من سلطة تستطيع إيقاف عملك دون إشعار.

التحديات اللوجستية كانت هائلة. تجهيز المواقع لنشر الألياف تحت الأرض وهوائياً على طول مسارات السكك الحديدية تطلب التنقل بين معايير تنظيمية معقدة والتنسيق مع سلطات السكك الحديدية التي كانت لها أولوياتها وجداولها الخاصة. إدارة نصف القطر الانحنائي والتعامل مع البكرات أثناء عمليات سحب الكابلات الخارجية كان حاسماً للحفاظ على سلامة الكابل — كابل الألياف الذي يُثنى بما يتجاوز مواصفاته هو كابل سيفشل في الخدمة، وفي نظام إشارة السكك الحديدية، الفشل ليس خياراً. كان يجب تحسين اللحام وتخزين الكابلات والهياكل التنظيمية داخل غرف التفتيش المشتركة لكفاءة وموثوقية الشبكة، لأن الوصول إلى هذه الغرف أثناء الخدمة مقيّد بعمليات السكك الحديدية.

الحل كان مزيجاً من التخطيط الصارم وحل المشكلات على مستوى الميدان. نفذنا بنية تحتية قوية للألياف الضوئية تعالج التحديات الفريدة لبيئة السكك الحديدية — ليس بتكييف الحلول الحضرية مع سياق السكك الحديدية، بل بتصميم حلول خاصة بقيود عمليات السكك الحديدية. أشرفنا على أعمال مدنية بتركيز مهووس على معايير السلامة والجودة، لأن في بيئة السكك الحديدية، حادث السلامة لا يؤخر المشروع فقط — بل يمكن أن يوقف القطارات. حافظنا على سجلات دقيقة وضمنا الامتثال للوائح صناعة السكك الحديدية، لأن الوثائق لم تكن مجرد إدارة مشروع — بل كانت الدليل على أن الشبكة آمنة للتشغيل. سُلم المشروع في الوقت المحدد وضمن الميزانية ووفقاً للمتطلبات المحددة، ليس لأن كل شيء سار وفق الخطة، بل لأننا عرفنا كيف نحل المشكلات التي خلقتها البيئة.

السودان: عندما تكون الأرض نفسها صعبة

قبل STC، قبل العاصمة الإدارية الجديدة، قبل المدينة الأولمبية، كان هناك الخرطوم. في عام 2005، عملت كمهندس موقع مشروع أول لشركة MITT على مشروع الحلقة الضوئية حول الخرطوم في السودان. كانت هذه أول تجربة لي في نشر شبكة ألياف ضوئية واسعة النطاق في بيئة صعبة — والتحديات لم تكن تقنية فقط. شمل المشروع نشر حلقة ضوئية حول منطقة الخرطوم، باستخدام عمليات الحفر الأفقي الموجه عبر تضاريس وظروف بيئية متنوعة. التحديات اللوجستية في الحصول على التصاريح وإدارة نقل المعدات والمواد وضمان الالتزام باللوائح المحلية ومتطلبات المجتمع تفاقمت بسبب بيئة تشغيل كانت متطلبة بطرق لا يمكن لأي خطة مشروع توقعها بالكامل.

الدرس الذي أخذته من الخرطوم هو أن تنفيذ المشروع في البيئات الصعبة لا يتعلق بامتلاك الخطة المثالية — بل بامتلاك الأشخاص المناسبين والانضباط المناسب. أشرفنا ونسقنا أنشطة فرق الميدان والمقاولين والمقاولين من الباطن، نعزز التعاون ونضمن التنفيذ السلس حتى عندما كانت الظروف على الأرض بعيدة عن السلاسة. أجرينا عمليات تفتيش ومراقبة صارمة لعمليات الحفر الأفقي، نضمن الالتزام بمعايير الصناعة ومواصفات المشروع وبروتوكولات السلامة. أجرينا اختبارات قبول شاملة — اختبارات OTDR، قياسات فقد الإدراج، فحوصات الاستمرارية — للتحقق من الامتثال لمواصفات المشروع ومعايير الجودة. وعززنا ثقافة السلامة والامتثال بين فرق الميدان والمقاولين، نشجع الالتزام بأفضل الممارسات الصناعية ونخفف المخاطر المرتبطة بعمليات الحفر وتركيب الكابلات. نجح المشروع ليس لأن البيئة كانت متساهلة، بل لأن الفريق كان منضبطاً.

سيمنس: حيث بدأ كل شيء

بدأت مسيرتي في الاتصالات فعلياً في سيمنس بالقاهرة، من 2000 إلى 2004، كضابط تحكم مشروع لتنفيذ شبكات OSP. كانت المشاريع توسعة شبكة بدالة شبرا وتوسعة بدالات أسيوط — الأخيرة مبادرة واسعة النطاق شملت ترقية البنية التحتية للشبكة عبر ثماني مدن في صعيد مصر. في سيمنس، تعلمت أساسيات ضبط المشروع: إدارة الموارد ومراقبة الميزانيات وإعداد التقارير وضمان التوافق مع خطط المشروع. تعلمت أن ضبط المشروع لا يتعلق بإنتاج التقارير — بل بتوفير المعلومات التي يحتاجها صناع القرار للتصرف. حافظت على قنوات تواصل مفتوحة مع العملاء، أقدم تحديثات منتظمة عن حالة المشروع وتقدمه، وأقدم تقارير شاملة لمديري المشاريع عن استخدام الميزانية وتتبع التقدم والقضايا التقنية. ذلك الدرس المبكر — أن قيمة ضوابط المشروع في القرارات التي تُمكّن منها، لا في التقارير التي تنتجها — شكّل كل دور شغلته منذ ذلك الحين.

الخيط الذي يربط كل شيء

بالنظر إلى الوراء عبر هذه المشاريع — من نوبات صيانة فندق شيراتون إلى محفظة STC، من شبكة الألياف في العاصمة الإدارية الجديدة إلى تكامل أنظمة المدينة الأولمبية، من السكك الحديدية المصرية إلى الحلقة الضوئية حول الخرطوم — الخيط الذي يربطها ليس التكنولوجيا. التكنولوجيا تغيرت بشكل كبير على مدى خمسة وعشرين عاماً: من النحاس إلى الألياف، من TDM إلى IP، من اللحام اليدوي إلى اختبار OTDR الآلي، من ضوابط المشروع بجداول البيانات إلى لوحات Power BI وأنظمة ERP متكاملة. ما لم يتغير هو التحدي الأساسي: تحويل المشاريع المعقدة إلى تنفيذ مضبوط وقابل للقياس.

هذه العبارة ليست شعاراً. بل انضباط. تعني تأسيس أطر حوكمة تربط النية الاستراتيجية بالتنفيذ التشغيلي. تعني بناء ضوابط مشروع توفر الرؤية ليس فقط في أين يقف المشروع، بل إلى أين يتجه. تعني إنشاء قنوات تواصل بين المقاولين والمهندسين والاستشاريين وأصحاب المصلحة التنفيذيين تضمن أن القرارات تُتخذ بالمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب. تعني إدارة المخاطر استباقياً لا تفاعلياً. تعني معرفة أن قيمة المهني لا تُقاس بالمشاريع التي أنجزها، بل بالمشكلات التي يعرف كيف يحلها عندما يصبح المشروع صعباً.

على مدى الخمسة والعشرين عاماً الماضية، أتيحت لي الفرصة للعمل عبر الاتصالات والبنية التحتية الرقمية وFTTH/FTTx وOSP وISP و5G وضوابط المشروع ومكتب إدارة المشاريع والبرامج المعقدة عبر بيئات مختلفة. من نشر الألياف وتنفيذ الشبكات إلى ضوابط المشروع والإدارة التجارية والحوكمة والمخاطر والمقاولين وأصحاب المصلحة التنفيذيين — كانت مسيرتي المهنية دائماً عن شيء واحد. وما زالت عن ذلك الشيء الواحد اليوم.

المشروع القادم دائماً أمامك

اليوم، أنا مهتم بشكل خاص بالتواصل مع المنظمات والقادة العاملين على برامج اتصالات وبنية تحتية رقمية وFTTH/FTTx وOSP و5G ومكتب إدارة المشاريع والبنية التحتية واسعة النطاق عبر السعودية والمنطقة الأوسع. أنا دائماً مهتم بالمحادثات حول المشاريع التي تحتاج إلى تنفيذ أقوى أو ضوابط مشروع أفضل أو حوكمة منضبطة أو قيادة خبيرة. أحياناً لا تبدأ الفرصة الصحيحة بإعلان وظيفي. بل تبدأ بمحادثة.

إذا كنت مشاركاً في برنامج بنية تحتية أو اتصالات كبير وتعتقد أن خبرتي يمكن أن تضيف قيمة، يسعدني أن أتواصل. خمسة وعشرون عاماً في المشاريع. ما زلت أتعلم. ما زلت أبني. ما زلت أبحث عن التحدي القادم. المشروع القادم دائماً في مكان ما أمامك.